腾讯领投,德国初创飞行器公司Lilium获9000万美元B轮融资

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上述出口端均应:孕婴童究竟如何发挥O2O?

O2O谁蔬菜?

首先,O2O从来就不是一个软件,而是一个商业模式,软件只是为了支持这种商业模式来运行它。

其次,宝宝也是零售企业,其商业模式是不一样的。因此,虽然有一般规则O2O产业,但必须是个性的亮点。

最后,O2O虽然使用互联网,但本质是牢牢地掌握在离线零售/服务。

对于这三个原因,我个人做一下O2O项目非传统零售的背景并不乐观。事实上,尽管近年来,该项目的O2O平台电商的背景下,IT技术背景O2O,O2O项目甚至物流背景的先驱,这种新模式的探险家,但迄今所取得的结果大多不乐观。

在我看来,O2O是非常适合那些最接近消费者,大多数消费者明白,通话人。

应该怎样做O2O?

适应消费者行为的变化

如果说过去的PC网络平台带来了蓬勃发展的大电商,移动互联网的普及,进一步带来了消费行为的一些新的特点:

1,人们第一次有一个真正的个人信息终端(智能手机,几乎24小时形影不离),每个人的时间是高度分散的,这也给消费者的行为作出了贡献越来越碎片与趋势。

2,通过对消费者行为的分裂驱动“程序消费品”越来越多的“冲动消费产品”的特点是 – 一个可以移动的共享或足够的信息,心中立刻有利于自己的采购订单(如果在这时间还有方便购买的话)。

3,深入的在线社会主流人群中,消费行为的份额延续,但每个人也很容易被谁分享的人的影响。

解决了传统零售业的成本高的问题

在传统的零售模式,主要成本(租金,劳动力)是刚性的长期上升趋势。如果计算从现有模型的得失,形势对未来很乐观。

因此,有效的O2O程序必须改变成本模型零售,或能有效地提高输出的零售价格。

它有助于提高销售和毛利结构

传统零售的公式有一个圣经班:“最重要的是位置,位置,位置! “我们可以说,位置决定了地区和消费零售密度的大小,它决定了销售和运营成本。

在传统的营销观念,将“吸引购房者”是该品牌的工作,但零售商往往想要更多的控制,“影响权”消费者购买行为(谁掌握了这种影响,将有利润分配价值链右)。在现实中,婴童店普遍存在的情况下,“不存在的利润额,没有有益量”,它是零售运营商苦恼。

如何连接用户

所有的商业基础是“连接的用户”。

传统零售连接的用户是“用户商店”,并且是基于连接的用户个人信息的O2O终端。

O2O是孕婴童怎么玩?

对大宗商品的需求是不是一个孩子,而是快乐的童年

迟早,我们去的时候在该地区的道路上,很容易看到父母(通常是母亲,祖父母或是保姆)与孩子们在玩区。基于:

1,在小区的一个足够体面的大小,儿童游乐区,基本上是标准的,它属于项目成本的开发商,和日常维护,安全和保安往往是一个问题;

2,这样的细胞,消费能力通常是良好的;

3,消费者扎堆,基本上每天进行定时到现场。

所以,如果你能与它的开发商,承包商儿童游乐区的建设和运营合作伙伴关系?小区游泳池这样的,会员制(APP成员或公用号的成员),定期联合不同的品牌/服务提供商主题活动,通过手机推送结束所有活动。粘度和消费者的体验,比小区门口的小商店强得多。

什么是O2O?紧密连接的用户,连接密封性是关键。

传统的零售货架空间是有限的,你的商业机会是有限的。但在O2O模式下,可以让消费者尽可能多的在这里买你的孕婴童产品和服务:本店出售的商品可以立即拿起或交付,其他(商品中心配送仓库,或合作伙伴服务)可以以预定的方式购买。通过这种方式,您可以使用低成本的等价,大型孕婴店将开到大量的细胞内。

用户连接谁,你是谁连接

谁Connect用户?在外地孕妇的宝宝,首先是所有连接的用户的医院(大家都知道有多高院的阈值),则有月嫂,保姆等。

您可以将用户连接月嫂,家政人员?我相信这是可能的。最近微信服务商“赞美”,推进“全员销售”的分配制度,任何一家公司每个员工都可以开店(你甚至可以成为你的社区推广业务员),月嫂,当然也可以家政人员车间,中央仓库均匀分布店每天都要到社区,然后再发送到用户家中,订单到货24小时内体验到强大的平台,电商不止。

在这种模式下,该区不再基于一个位置,但对人连接的用户。直接或间接地,有多少用户连接数,这是“购物”,在O2O模式。同样的,关键是要选择一个传统的零售商店(因为地址来判断区),并且在O2O模式下的小区,这取决于方式和连接用户的手段。

什么渠道,或有什么方法可以让您连接更多用户?这是O2O计划中最具挑战性的问题。

O2O构建系统

上面说了很多,仿佛不是当它涉及到IT或互联网,确实有点太不合时宜。但在我看来,不过这些都是比较简单的事情。

在基于个人信息终端与用户业务O2O模式连接,(特点:随时随地,实时响应)。因此,目标用户的智能电话被连接。

之前,你首先要建立决策系统,它是基于微信的发展,或者做一个单独的应用程序?

微信

微信是移动电话(中国)最流行的社交平台,基于微信很多应用可以很容易地被用户接受(注意,无需下载软件),它也很容易与朋友圈分享。这些优势,让许多机构选择使用微信平台上进行各种操作(微卖场,硬件访问,甚至大量的政府公共服务的)。

选择微信也有一些缺点。我认为,基于微信的应用总结,有点像中国的房地产:土地不是自己的,自己的房子,在土地,你的房子是不动的。微信的话开放政策还不是很稳定,应用模式,该端口是开放与否等。,经常出现反复。

所以,如果你做一个“轻用”,然后用微信平台是门槛最低,用户连接最便捷的选择。如果你的企业是非常大的,我们希望打造一个功能齐全,并不断扩大,投入大量O2O系统,那么你真的要想一想,是不是“把自己的房子建在别人的土地。“。

独立APP

就目前而言,没有技术门槛较高APP的事情,投入成本也下降了比前几年多了不少。

优点:你有完整的功能和独立的数据库,你可以独立决定什么他们的应用程序可以做,到什么程度(如果微信,我们还得看微信开放给你和多少港务局)。

缺点:很明显,现在让消费者加载应用程序有一个门槛是越来越多的事情(涉及孕婴童幸运的事情,总是让低阈值数)。其次,如何开发这个系统真的是一个非常具有挑战性的事情 – 技术并不难,难的是开发出来的东西,你不仅能满足当前的需求,也能满足您的企业未来扩张的需求(用视觉技术架构建立)。

常见的例子是APP的发展,找一个人作为高级IT项目经理,但它确实是我坚决反对的做法。常见的后果是,该软件本身是没有错 。除了你不能执行外操作要求,没有什么BUG 。太糟糕权?

企业领导者(通常是老板)作为项目负责人,我的建议来规划业务图(当前以及未来的扩展方向,这是非常重要的),然后由开发商进行相应的规划,建设的基础技术架构,那么具体的应用开发。具体的应用程序可以在任何时间是完美的,但如果底层基础设施是不合理的,这是一场灾难。

总结一下

O2O不是软件,而是基于“用户连接”的商业模式,广度和用户的连接强度,决定你的成功或失败。

O2O不是一个IT项目,而是一个基于对消费者的深刻理解创新的零售/服务模式。

忘记在这个世界上“流动”,你需要一个真正的用户,而不是躺着,误入流。

IT工程师不会告诉你怎么做O2O,但是你问IT工程师如何使用代码来实现你的“连接用户”的经营理念。

最后,在O2O模式下,不要忘记,你的收益,并与前代车型相比,损失已经发生了质的变化,良好的计数(如果使用得当的话),你会惊喜地发现,“太空”还是相当大好!


 

百货上市公司财报惨绿一片,转型为何这么难?

进入8月底,百货行业上市公司的年中财报绝大多数已发布。放眼望去,简直可以用“惨绿一片”来形容百货上市公司的中报——多数百货公司的业绩出现下滑,有些百货公司的业绩甚至暴跌。总体来看,这些百货公司业绩下滑的理由和往年差不多,无非是宏观经济不景气、市场环境发生变化、电商冲击等。

近年来,由于市场形势的变化,很多百货公司都急切地寻求转型升级,但今年上半年的中报显示,很多企业的转型策略并没有显效,行业下滑的势头还在持续。

为什么百货公司的转型这么难?百货上市公司中报业绩普遍下滑

8月27日,南宁百货发布中报,该财报显示,报告期内,公司实现营业收入12.11亿元,同比下降7.27%;上半年实现净利润135.17万元,同比下降82.28%。

对于今年上半年业绩的暴跌,南宁百货称,营业收入下降主要系受消费市场低迷、电商冲击加剧,以及公司在南宁市的几个主力门店仍受地铁工程围挡施工影响;同时,金湖店处于半停业状态、销售不佳所致。但南宁修地铁已经有较长时间,并非从今年才开始,可见地铁施工影响门店效益只是一个比较次要的原因。

在此前一天,新华都发布的中报更加难看。今年上半年,该公司实现营业收入33.35亿元,比去年同期下降8.74%,归属于上市公司股东的净利润为-2380.83万元,比去年同期下降151.08%。中报显示,上半年新华都新开门店5家,关停3家。新华都称,营收下降主要是宏观经济疲软,行业景气度低迷,消费者消费意愿不强。

和新华都同一天,北京的百货明星翠微股份也发布了年中业绩报告。这家在北京市场向来以业绩靓丽著称的百货公司2015年上半年的业绩已经完全褪去了昔日的光环。根据翠微的中报,报告期内,公司总收入约29.68亿元,同比下降3.89%;利润总额约为0.99亿元,同比下降12.47%;归属上市公司股东的净利润约为0.73亿元,同比下降11.51%;基本每股收益同比下降21.91%。报告期内,公司实现营业收入只完成全年计划的45.35%,实现利润总额只完成全年计划的41.33%。对于业绩下降的原因,翠微股份的解释也是受市场环境和消费低迷的影响。

此外,之前公布业绩中报的中百集团、兰州民百、杭州解百、新世界等业绩都不理想。导致这些公司业绩下降的理由和前述三家公司的理由大致相同。

“我们就算是不错的了,其他公司比我们跌得更多。”翠微股份董秘姜荣生对中国商报记者说,受宏观经济低迷和电商冲击的影响,整个行业都不景气,企业很难独善其身。他说,各大百货企业经营的品类都差不多,经营模式也差不多,谁都逃不掉业绩下滑的命运。

整体来看,今年上半年百货行业的业绩呈现的面貌是“绿肥红瘦”。数据显示,今年上半年,零售市场环境及消费低迷态势仍未明显改观,全国50家重点大型零售企业零售额同比增长1.1%,北京市50家百货店零售额同比下降6.28%,百货行业继续面临销售下滑、利润收窄的困境。

百货行业转型效果不明显

最近几年,百货行业的业绩一直处于下滑状态,导致各公司业绩下滑的理由和今年上半年各公司在半年报里提到的几无二致。面对市场形势的变化,各大百货企业纷纷寻求升级转型之路,但收效并不明显。

翠微股份旗下的当代商城长期以来一直是北京经营比较出色的中高档百货店。早在几年前,当代商城就开始尝试寻求新的业务增长点,谋划升级转型。为此,当代商城拿出整整一层的面积引进特色餐饮项目,并尝试建立网上商城,利用微博、微信等新的互联网工具进行市场营销,甚至还在业内先人一步开展起了海外代购业务。

但这些举措并没有能够避免当代商城业绩的下滑。翠微股份的中报显示,今年上半年,当代商城的营收降幅超过2%,这个成绩虽然比翠微大厦好一些,但未来的趋势却不容乐观。当代商城信息部的相关负责人告诉中国商报记者,今年下半年商场还会持续原有的状况,虽然不会大降,但也很难上升。

在当代商城一楼,中国商报记者看到,几年前曾在北京百货行业引起广泛关注的国际代购业务柜台已经人去楼空。“现在消费者已很少有这种需求,所以我们就停止了这项业务。”当代商城信息部的相关负责人对中国商报记者说,几年前,作为一种新型业务,当代商城的海外代购业务是一个亮点,但随着跨境电商和其他海外代购渠道的兴起,当代商城这种历时长、无渠道优势的海外代购业务已经无法满足消费者的需求。

至于线上业务,上述负责人对中国商报记者坦陈,来自线上的营收在商场的总营收中几乎可以忽略不记。“互联网时代,大家都在做线上,所以我们也要有。”他说,商场做网上商城的定位是作为对线下业务的补充,上线的产品并不多,所以并不指望其为企业带来多大的营收。此外,作为一家典型的国企,当代商城很难在各方面进行更大动作的改革,很多业务只能停留在点到为止的层面。

事实上,国内很多百货企业的升级转型路径都和当代商城相似,大家都在努力寻求转型,寻找新的业务增长点,也在尝试线上销售,但鲜见真正取得成功的企业。相对而言,当代商城在行业内已经是走得比较靠前、做得不错的企业了。

在今年上半年的中报中,翠微股份提出,公司将加速推进翠微店、当代商城及各店经营布局和商品结构调整,做好调整后的营销和服务;统筹规划营销资源配置,展多样化的营销活动;推进互联网技术在实体店的应用,拓展全渠道营销。其他百货上市公司也提出了类似的改革调整措施。

姜荣生告诉中国商报记者,上半年,公司对门店布局和商品结构进行了调整,升级当代商城、甘家口大厦的内部控制体系建设和信息系统,加速推进会员卡、预付卡资源整合,完善会员卡服务。但他也承认,要真正建立起有效的全渠道销售体系仍然任重道远。

百货业转型的立足点在哪

据介绍,当代商城正在进一步增强商场的体验性并增加娱乐功能,向购物中心化的方向转型。上述负责人告诉中国商报记者,今年9月份商场将开设小米智能家居馆;10月份,一个新的电影院也将在商场开业。未来商场将发挥线下优势,着力打造集商品+服务+休闲娱乐的多功能服务。

“百货公司需要突破固有的思维模式,进行彻底专型。”北京商业经济学会秘书长、研究员赖阳认为,当代商城向购物中心转型是正确的,这是百货店发展的必然趋势。但他同时强调,百货店这么多年来转型效果不明显的主要原因是他们依然在用固有的商品销售的思维模式来对待升级转型,这是错误的,百货业必须彻底打破固有的思维模式,站在消费者的角度去看待企业的转型升级。

“传统的百货业态已没有生存的价值。”赖阳说,商业生存最重要的基础是对消费者有用,百货的特点是可以提供多样性的选择,但现在网上商品极其丰富,并且具有和消费者之间零距离、零时差、零中间渠道的优势。消费者无论是在境内还是境外,随时随地都可以在网上下单,可以买到任何东西。在这种情况下,传统的百货模式没有意义,百货公司需要彻底打破以商品销售为核心的思维定式,向为消费者提供生活方式服务转型,弱化商品销售功能,大幅度减少商品零售比例,进而增加娱乐体闲等体验消费比例,让商场变成新奇好玩的休闲娱乐生活体验中心。

赖阳说,这些年一些百货店纷纷走到线上,开设网上商城,但业绩都不理想,主要原因是其立足点还是商品销售,这是错误的模式。

不过,也有业内专业人士认为,百货店模式依然有其生存价值。现在百货业低迷的主要原因是商品经营和供应链整合没有做好。

近日,中国商报记者在北京西单的老佛爷百货店看到的两个情形似乎能够支持这位业内专家的观点。

8月28日,号称“明星衣橱”的服装品牌店Topshop在西单老佛爷开业,这是该品牌首次在中国开店。在现场,中国商报记者看到,在客流稀少的老佛爷百货商场内的各专柜中,惟有Topshop挤满了人,更衣室和收银台前都排着长长的队伍。Topshop的服装价格大多在千元以下,很多单品价格甚至只有三、四百元,但其款式却比较时尚,据说不少明星也是Topshop的常客,这些卖点对追求时尚的年轻女子很多吸引力。

同样在老佛爷百货商场内,I.T品牌店正在进行大力度的折扣促销。在地下一层,I.T的促销商占据了整层近1/3的面积。顾客进入商品区之前,营业员要求将顾客的手袋用胶条封上;同时,I.T将商品区所有的试衣间封住,并在试衣镜上贴遮盖物,顾客不能试衣,连照镜子也不行。中国商报记者问营业员原因,回答因为这是折扣商品。不过,委屈求全地来购物的消费者很容易就可以发觉,I.T这些商品打完三折后的价格,和网上同类商品相比,价格还是高出不少。

在某种层度上,I.T的傲慢和Topshop的受追捧体现了传统百货商场的现状和趋势。在互联网时代,无论线上线下,一切不平等的、以自我为中心的商业模式都沒有前途,只有那些放下身段、能够真正满足消費需求的商品和商业模式才有吸引力。百货增长乏力,究其根本,是因为在往日的好时光里,行业的日子太舒服、太容易了,以至于百货企业都忽略了零售的本质和消费者的感受。


 

超市自助收银,是昙花一现还是长期存留?

呼啸而来,传统超市被逼做出越来越多的改变。之前在国外超市常见的自助收银机慢慢出现在国内各家超市,永辉、物美、翠微、便利蜂等多家连锁超市和便利店陆续引进了自助系统。记者体验后发现,在改善用户体验和节约人力成本方面,自助收银机有着明显的优势,但使用范围和使用门槛也使得部分自助收银机的存在感降低。

1、试水自助结账

现金、银行卡、微信支付、支付宝支付、Apple Pay、翼支付等便捷的支付方式越来越多,但京城各大超市最新最热门的支付方式是自助结账机。一台类似ATM机的机器在收银台与人工收银并列而站,消费者在这台机器上可以自己进行商品扫码,然后选择最方便的方式结账,比如第三方支付或者刷银行卡。全程不需要收银员参与,自助完成结账过程。

永辉超市后勤支持方面工作人员表示,永辉超市在北京最早于2015年就引进了自助结账系统,后期陆续新开的门店都配备了该系统,一般门店设置4-6台,如果门店面积大,可能配备的机器更多。物美超市则是在沁山水店试验性地配备了两台自助结账机。

翠微超市2016年7月为公主坟店引入了三台自助结账机,翠微超市主管万乔新告诉记者,这不仅是商业现代化的手段,也是市场需要,提升顾客体验的需要,翠微超市牡丹园店已经进行过消费者调查,消费者对于自助结账的兴趣很高,后期也会将这样的机器引入到牡丹园店并陆续推广到其他连锁门店。

除机器这样的大块头外,很多零售商的App上也可以自助结账。今年初北京新开的便利店便利蜂内可以使用App扫描商品,所有商品选购结束后直接在手机上进行结账,在门店出口收银处的一台Pad上进行简单核验即可完成购物过程。

所有引入自助结账机或者系统的零售商,都提出了想要给顾客更好的体验的想法,希望顾客在一定程度上摆脱传统超市、便利店结账排队的“痼疾”。从以上不同的自助结账方式看,解决结账排队难题有两个思路,一个是增加结账通道,分散结账客群,节省单个消费者的等待时间;另一个是将作为购物终点动作的结账打散到整个购物过程中,节省每单支付的扫码时间。

2、体验为先

有数据显示,早在2009年,已有约10万台自助收银机在全球范围内投入使用;2014年,这个数字增加4倍以上。目前国内市场自助收银机企业数量大约在50家,而且每年保持增长10%左右。截至2014年底,自助收银机的保有量估计不足100台,而2015年兴起的需求量就超过1万台,伴随着非银联市场的启动,自助收银的潜在市场还在进一步扩大。

自助收银最吸引商家的一点是给顾客带来新鲜的体验,这对于日渐丧失吸引力的超市来说尤为重要,甚至吸引了一些家庭客群的回流。记者在设置了自助结账机的超市观察到,年轻人和小孩儿是自助收银机最主要的使用群体,年轻人在超市购物一般讲究即买即走,每次购物件数并不多,本身也是第三方支付的深度用户,因此选择自助结账对他们来说简单方便省时间。而小孩儿则是在家长的指引下对自助扫码结账兴趣盎然,这种兴趣更多来自于“角色扮演”的体验感。

万乔新告诉记者,一般情况下,超市在一天当中有三四个高峰期,分别是中午十一二点、下午三四点、晚上六七点,消费高峰期,也是排队高峰期,一味地增加收银人员并不能解决排队的问题,而自助收银机是收银方式的一种变革,它可以缓解收银压力,更多的是给消费者带来交互体验。在万乔新的观察中,年轻人是自助收银机的主要使用人群。

永辉超市后勤支持人士也认同这一现象,“虽然这个机器使用简单,不分人群,但主要还是年轻人在使用”。不过在人工收银和自助收银效率上,目前还没有对比数据,永辉超市后勤支持人士认为,和人工收银的一个区别是,机器本身是没有服务的,而收银员则是有一套职业服务。

3、成本不高门槛明显

永辉超市最早引入北京龙湖天街店的全套自助购物系统,包括一个手持POS机和终端结账机,消费者可以一边购物一边扫码,因为整套设备成本高,需要使用者办理1000元的VIP卡才能使用,据记者观察,该店的自助购物系统使用率低于普通的自助收银机。而永辉超市后期也不会在其他门店推广这种全套自助购物系统。

事实上,自助收银机在国内各大超市的推广和普及,一方面是来自于对消费体验的日益重视,另外一方面则是,机器价格不高对于零售商来说压力不大。万乔新介绍,目前翠微超市引入的三台自助收银机是山东制造商生产的,每台的价格在5万-6万元左右,由厂家进行维护。

由此计算,翠微超市的一次性投入成本在18万元左右。如果换算成人工收银员的话,万乔新算了一笔账,每个收银台的标配是1.3-2名员工,一台自助收银机相当于两个收银员,三台机器就等于6个收银员,每个收银员超市需要付出的人力成本是每人8万-10万元/年,也就是每年需要花费最高60万元来支付6名收银员的工资,与三台机器18万元相比,差距显而易见。

上述永辉超市后勤支持人士称,自助结账机器也有不一样的地方,比如带有现金结账模块的机器更贵,无现金模块就相对便宜,后者基本在5万元/台。按照永辉超市的配置,每个门店配置4-6台,一个超市需要20万-30万元的一次性硬件投入。

在永辉超市后勤支持人士看来,一个门店六台自助结账机器同时使用,只需要一名工作人员指导消费者,在节省人力成本方面效果明显。在该人士看来,自助收银机对于提升门店形象来说很有意义,在门店内的使用频率也“稳中有涨”,而且区域效果差异大,在一些年轻人聚集的社区,比如鸿坤店、百子湾店这样的机器非常受欢迎,而在老社区,机器的使用率就会相对低一些。

总之,在免费使用的前提下,自助收银表现出明显的区域差异,这个差异主要来自于该门店所处区域的人口结构,这也意味着并非所有超市门店设置自助收银机都能达到预期效果。

尼尔森《2016年度中国卖场超市购物者趋势报告》研究显示,2016年大卖场和超市的渗透率略有回升,消费者购物频率也保持稳定,平均购物篮金额为162.7元,家中日常一般性补货和定期的大型采购是消费者去大卖场和超市购物的主要动机。

此外,超市经营策略的改变也将为自助收银机带来影响,物美超市在全面推广收银台称重后,收银员除了扫码外,还需要为散装的蔬菜水果称重,这是机器无法承担的工作,据记者了解,物美沁山水店的自助收银机在使用几个月后就撤出了门店。


 

零售格局酝酿大变,超市O2O快送模式将重塑零售生态

社区超市O2O快送可有意思了,你看最近什么京东到家、dmall、生活圈C、爱鲜蜂、社区001等突然出现在我们身边。什么华为(dmall)、京东(生活圈C)、搜房(社区001店里客)、阿里(闪电购)等公司高管都在这个方向创业、也有IDG、红杉、薛蛮子等机构投资布局,有当年百团大战的感觉。

社区超市O2O快送的模式比较简单,顾客用APP下单后,配送人员到合作超市提货,1小时内送货到顾客家中。与实体超市合作、主营超市商品,快速送货是三大特点,我们在本文中称此模式为“超市快送”吧。

超市快送模式是瞎折腾?

很多同行对超市快送的评价是瞎折腾,完全就是烧钱,超市商品都是傻大黑粗,毛利太低,送一单亏一单,除了补贴没有办法让顾客下单,完全看不到可行性。与超市快送平台合作的实体超市也是这么想的,认为亏损的模式不可持续,折腾一段时间就会消停,现在先合作,提升点销量也不错,反正不用自己补贴和送货。

紫藤院张陈勇认为,如果超市快送订单量提升,不但能达到盈亏平衡,而且必然抛弃合作超市,大部分商品都会自营,为什么这么说,算算账就知道,当订单数量超过某个阀值,自营备货效率和毛利更高。

当订单量少的时候,如果在社区自营备货(建立密集小仓库,而不是用电商大仓),那么每个订单分摊房租库存成本较高。当订单量多的时候,每个订单分摊成本则会降低。

超市快送每单送货成本大概8元左右,客单价大概50元,送货成本占比16%。一般超市毛利率多少,大概也就20%(前台+后台),超市最终纯利润大概3%左右。超市快送平台与超市合作,能返利5%已经是极限,采取合作超市供货的方式,必然亏损。

超市快送必然走向自营

为什么超市快送平台现在选择与超市合作,是因为目前订单少,自营自备库存分摊成本高,合作方式虽然也亏损,但亏损额度相对较小。如果超市快送订单量无法提升,则送货成本无法降低,长期与超市合作的方式每单都会亏损,吸引顾客少,也无法形成O2O入口,项目就会失败。

如果超市快送项目成功,订单量提升,超过某个阀值,就会出现2个结果:一是一送多,送货成本降低,效率提升;二是超市快送必然自营,在社区建立仓库备货快消超市商品。

假设订单量足够,比如每人平均每次外出送货5个订单,则每单送货成本会由8元降到4元。如果每个网点每天有1000个订单,每天销售额5万元,毛利率20%,毛利1万元。此时送货成本4000元,网点成本4000元(房租+人力+库存),则每个网点每天盈利2000元。

我们都知道超市成本高于仓库成本,因为经营场所需要建设在人流聚集地,需要足够的灯光和货架,舒适的环境,提供各种服务,而仓库则简单很多,对地点没有要求,也基本不需要装修。还是每天1000单5万营业额的情况,这时如果超市快送平台仍然与超市合作,超市只能返利2500元给超市快送平台,还不够支付送货成本。

还有,超市快送平台与超市合作,很难解决超卖(订货后发现无货)的情况,超市的系统每天都会日结,一般只能查询日结前的库存,频繁查询实时库存比较麻烦,顾客把商品拿离货架还没有过收银机前,系统无法反应可销售的真实库存数量,还有偷盗、串码、拆分、破损等都会影响库存准确度,何况超市生鲜很多是联营商品,这些商品超市系统不记录库存。

仓库管理与卖场管理是不同的系统。仓库系统WMS具有库位管理功能,支持波次管理,支持播种和摘果等各种拣货方式,可根据订单和商品销量优化调整商品摆放位置,根据订单商品生成拣货路线,亚马逊的WMS系统以智能化著称,支持随存随取,保质期批次管理等功能。而卖场ERP系统注重订单流程,大部分超市系统连基本的货位管理功能都不具备,笔者曾经测试过在超市拣货,结果平均每个订单耗费15分钟,天猫超市仓库平均每拣货一单3分钟,效率差异大,当订单量提升后,差异将更明显。

以上都会促使超市快送平台从与超市合作变成自营,所以笔者认为,超市快送的发展路径是:第一步与超市合作,解决信任问题,让消费者建立习惯,发展足够多的顾客。第二步是把合作超市变成仓库,超市与顾客隔绝,把顾客掌控到自己手中。第三步,有了足够且稳定的订单,有了顾客,则会自建仓库备货,直接与之前的合作的超市直接竞争。第四步,超市商品、生鲜商品一定是高频购物,足够多的顾客每天使用超市快送购物,那么自然能打造成社区超市入口,把线上平台和各种服务整合入超市快送APP中。

打造超级入口,改变零售格局

超市快送平台发展路径类似滴滴打车,滴滴打车最开始为出租车与乘客建立对接平台,有更多顾客,出租车主们当然欢迎。但发展足够用户基础之后,滴滴打车推出了专车服务,社会车辆都能变身成出租车,直接抢占专职出租车的生意,如果不是政策限制原因,出租车行业将会经受毁灭性冲击,出租车行业有政策保护,超市行业就没有这么好运。

为什么IDG会准备1亿美金进入超市快送市场,找到华为荣耀总裁刘江峰操盘推出dmall,为什么刘强东说京东到家是京东最重要的战略方向,说要亲自深入一线。因为超市快送APP如果成功,将发展成超级入口,甚至改变零售业态格局。

京东商城的用户平均每月购物一次,如此低的购物频次,不足以牢固的黏住顾客。购物频次最高的还是超市和生鲜商品,一旦消费者习惯使用超市快送APP,购物频次能提升到每天一次。习惯的力量十分可怕,微信公众号和朋友圈为什么能变成最重要的媒体传播平台,就是因为使用微信的时间太多频次太高。

微信虽然使用频次高,但很难切入电商领域,超市快送APP就不一样,天然具有购物属性,只需要把商品分为快送商品,自营半日达,开放平台商品三大类,利用高频习惯特性,用户就会买账,最终能够反向抢夺京东(半日达)、淘宝(开放平台)的市场。就像现在已经很少有人购买数码相机和MP3,因为高频使用的手机代替了它们。

目前零售业态格局是,一站式购物到大型超市,便利购物到便利店,长尾购物到线上平台。线上平台虽然很火,但市场规模目前还小于大型超市和便利店。如果超市快送APP能成功,利用高频特性,会全面覆盖三大购物需求,同时和大型超市、便利店、线上平台竞争,发展成前所未见的巨型平台。所以超市快送有可能改变零售业态格局,成为下一代主流零售业态。

另外,超市快送APP还很容易接入社区O2O服务,在超市快送APP中开辟服务板块和联盟商家板块,引入社区范围餐饮、美容、家政、维修、租车等服务,最终可发展成超级入口,不仅改变零售市场格局,还将成为社区O2O入口。

总之,紫藤院张陈勇认为超市快送项目酝酿大机会,可能完全改变零售格局,其成败关键点在于能否在小区域产生足够多的订单量。本文属于超市电商突围系列文章之一,系列文章下篇将分析超市快送项目如何提升订单量,订单量质变奇点是多少,对此感兴趣的读者敬请关注。

本文作者紫藤院张陈勇,:csdso2o;专家作者;专注零售O2O,首发;转载文章请务必注明作者和“来源:”;文章内容系作者个人观点,不代表对此观点赞同或支持。


 

拼团简史:后流量时代,生态决定壁垒

拼团模式又火了。日前,淘宝和支付宝联手推出了“拼团”功能,支付宝APP首页下方,出现了“5折拼团”功能。作为阿里系装机规模最大的两个国民级应用的联手,正是拼团模式当下风头无两的注脚。

有些人可能忘了,现在风靡一时的拼团模式其实源自团购网站。百团大战落幕多年,属于O2O的拼团市场现在只剩下一小块蛋糕,新的拼团终于站上风口浪尖。

除了借助腾讯流量异军突起的拼多多、有赞、礼物说,电商巨头纷纷进入拼团市场,可以说是群雄逐鹿。除了淘宝和支付宝联手推出的新产品外,京东部分商家针对部分商品推出拼团活动,苏宁也上线了苏宁拼购。

至此,电商巨头们又在拼团赛道再度聚首。拼团从团购网站兴起,潮水旋即又迅速退去,现在的“拼”,大体可以分为两种,一种是依托腾讯富余的流量,另一部分则是电商巨头“梅开二度”。归根结底,他们都是要在后流量时代重新寻找裂变点。

虽然拼团市场的竞争十分激烈,但我们依然可以发现,这场竞争的逻辑在悄然改变。阿里的入场,意味着阿里高度融合的生态,正在激起跨体系的“化学反应”,而这将成为搅动拼团江湖的一条鲶鱼。

一、拼团1.0时代:线下商品线上拼

 

拼团雏形源自PC时代的团购网站,平台整合线下商家商品上架线上,销售主体主要为电影票、餐饮等服务性商品。尽管团购网站改变了人们的生活方式,是互联网发展史上的重大进步,但拼团模式的核心逻辑再简单不过,主要集中在两个场景:一是拉新,二是处理尾货。美团、大众点评等从PC端就开始如此操作。

这个时候的拼团平台,是一个信息中介,将线下商家商品放到线上拼团,再引导消费者至线下店铺消费,消费之后还需引导消费者回到网上确认付款或分享体验,实现O2O商业闭环。对商家而言降低了营销成本,对消费者而言也得到了实惠,这种双赢的局面促使O2O团购网站得以迅速发展。

由于团购行业,技术门槛低,可复制性强,一时间团购网站遍地开花,竞争加剧。随着马太效应加剧,消费者“服务需求上网”意识逐渐成型,行业洗牌无可避免,最终美团点评以绝对优势拔得头筹。

团购虽然是美团、大众点评们的发家模式,在发展之初为其圈获大量用户,但团购这个市场做不太大。经过几轮攻城略地,战略升级之后,O2O平台不断扩展自身业务,比如美团延伸做了外卖、打车等等。

所以,我们曾经熟知的拼团1.0已经度过其高光时刻,但它也终究落地成为一部分人的高频需求。

二、拼团2.0时代:线上商品的移动化拼团,拼多多崛起

 

移动互联网是一个全新的战场,照搬PC端商业生态收效甚微,巨头有经验清零,和新兴企业一起以新手村为起点,打怪升级,快速、低成本获取流量成为决胜关键点。拼多多就在此时入场,以“低价+拼团”的模式依托微信不断裂变,快速崛起,创造了一个基于移动端的新消费场景,将拼团游戏副本刷新至2.0版本。

拼多多可以说是充分利用腾讯社交流量的绝佳案例,刘强东没有完成的那部分事情,黄峥做到了。拼多多对于下沉用户占便宜心理的精准把握,对于增量市场的奇袭,都是其成立三年便上市成为小巨头的原因。

电子商务研究中心的数据显示,2017年,中国网购用户达5.3亿,但增速回落至6.6%,电商巨头的拉新成本越来越高。另一方面,低线市场消费能力逐步释放,国家统计局数据显示,2017年三四线及以下城市社消总额占比逐步提升至49%,ECRC数据显示2017年农村电商零售规模占比提升至17%。一面是电商大环境,另一面是腾讯近年来用流量赋能、资本链接构建生态,拼多多成为这二者加持之下的微信生态创业代表。

我们甚至可以说,拼多多的成功是时代必然,没有拼多多,也可能有“其他多多”出现,但这种必然里面,也有其局限性。从拼多多的模式上来看,它仍然只是个信息中介,对比拼团1.0模式并没有产生质变。而且,由于拼多多的运营更轻,对入驻商家几乎是无审核无验资,连最基本的营业执照、商标许可、产品授权等凭证都无需提供,开店门槛几乎为零,整个平台超级“宽进”,导致平台商户鱼目混珠,线上商品良莠不齐,企业形象大为受损。长此以往劣币驱逐良币,背离主流电商升级趋势,这也就是为什么资本市场对于拼多多的反馈越来越消极。

而令拼多多斩获巨大流量的拼团2.0模式,拼多多自身并没有完整主导权,主要靠利用各种吸引眼球的拼团享半折、砍价0元购等噱头,并且重度依赖微信的社交链不断裂变,低成本获客。

拼团2.0时代,严格来说只是拼团1.0时代的伪升级。它在模式上没什么创新,业务核心用两点就能概括:一是移动化,二是拼多多把腾讯流量应用到极致。但仔细推敲我们就会发现,拼得多、省得多其实是一个陷阱,因为买质量过硬的商品,用得好、安全有保障、时间成本低,长远来看这才是更省钱的。原本,以淘宝、天猫、网易严选等为代表的电商平台,正在不断教育用户(当然也包括下沉用户)注重质价比,而拼多多却是在让一部分人的消费方式倒退到前电商时代。

2.0时代简单的拼团,更像是一场短暂的流量狂欢,转型升级势在必然,但摆在拼多多面前的bug实在太多了。简述其五:

 

1、“极致低价”决定了假货顽疾难除;

2、平台难以具备孵化品牌的能力,广告收入难以多元化;

3、“拼团”模式规模效应有限,供应链效率并未显著提升,无法做到指导供应链反向定制;

4、电商平台之争已是生态体系之争,包括仓储物流、支付体系、线下布局、消费金融、大数据等。生态布局的最佳风口已过,拼多多生态破局难度较大;

5、平台商品无壁垒、用户忠诚度低,被微选和淘宝特价版联合狙击。

 

拼多多的上市仍旧无法解决这些问题,甚至将这些问题无限放大。拼团成就了拼多多,但从另一方面看,拼团也限制了拼多多,拼多多内部陷入“低价+拼团”的死循环,外部面对大量竞争对手,一旦拼多多拼团价格优势不再,用户会毫不犹豫抛弃拼多多转投其他电商平台怀抱。

三、拼团3.0时代:淘宝和支付宝的顺势而为

 

拼多多的困局无需赘述,太多微信文章在分析它。但在相当长一段时间内,拼团必然是一个高频且刚需的业务。升级的游戏该如何继续呢?进阶拼团3.0时代,我们看到,电商体系生态更为完整的淘宝联合支付宝顺势推出团购功能,这一功能上线本身,就展现出阿里巴巴这个“经济体”强劲的平台整合能力,有了完整的大淘宝生态作为依托,拼团的想象空间无可限量。

对于拼多多而言,拼团是它全部的业务。而对于淘宝,拼团只是其众多业务之一。拼多多的全部GMV都需要依靠拼团流量来支撑,而淘宝拼团生长在庞大的阿里巴巴零售生态之上,它有保障品质的底气。它的杀手锏意义在于,从此“拼便宜≠没品质”。

黄峥认为“五环外”人均可支配收入不到1000元的广大农村、乡镇用户才是消费主力军,拼多多也是这类人群的刚需。艾瑞咨询数据,64.7%拼多多用户中分布于三四线及以下城市,比例之高正好印证了黄峥所说,“五环以内的人无法理解拼多多“。不过,近几年,淘宝和京东下沉战略也在不断渗透,比如36氪的报道就提到,在刚过去的618电商大战里,农村淘宝已经占到了整个阿里大盘的10%左右。

在农村市场的开拓上,电商巨头的步调是一致的。而在保证正品和性价比方面,拼多多显然还需要向淘宝学习。淘宝的具体做法是,加快去低端化进程,降低对低质量、低价商品的流量支持,引进高端品牌、扶植个性化品牌,培育消费升级市场。这些品牌商品,用户都能通过淘宝拼团渠道以优惠价买到,这才是拼团的正确打开方式。

当然,光靠“拼得好”这一情怀,并不能构建淘宝拼团的终极壁垒,淘宝加支付宝开启拼团3.0的关键,在于它是生长在阿里这个庞大生态之上。阿里不是市场上的一个商业节点,而是一整套完整的商业基础设施,它不是市场中的某一个单一功能的角色,而是整个商业生态的搭建者和护航者。拼团会面临的质量问题、价格问题,它都有对应的办法解决,拼团需要给用户提供消费体验升级,它也有能力实现。具体,我们可以看以下三点:

1、高效的平台治理

只有结合有效的平台治理,五环外人民才能用上一个“无假货版拼团”,买到真正高性价比的商品。在这一点上,支付宝和淘宝的合作具有先天优势。

淘宝作为国内最早的电商平台,也曾受过假货困扰,但自2015年阿里成立平台治理部厉行打假以来,情势已大为改观。淘宝的打假制度十分严苛,一方面,淘宝自身对商家入驻审核极为严格,商品资质层层把关,工商执照缺一不可,从根源上杜绝假货;另一方面,淘宝提供公平、公开、公正的监督打假机制,用户一旦举报淘宝商家售假,淘宝就会介入调查,保障用户权益;盗用品牌图片,使用品牌名称关键字的店铺,一旦被举报,都将被视为违规侵权,轻则店铺扣分、降权,重则关店,一切清零。

2、强劲的供应链能力

想要让用户真正通过拼团体验“拼得省+拼得好”,需要平台有强劲的供应链能力。拼多多也说要做供应链,但从本质上说,只有一个生态才能重构供应链,拼多多明显做不到。

拼团是供应链优化的最末端,并没有技术门槛,拼多多能靠拼团做大不足为奇,拼团3.0要构建终极壁垒,重点在前端供应链升级。阿里巴巴有B端资源和工厂资源,天猫商城有品牌资源,淘宝网有C端资源,整合供应链上下游对其而言不算难事。

马云曾经提出“新制造”概念,传统的规模化、标准化制造模式很快将会被智慧化、个性化和定制化的“新制造”模式取代。哪怕是在拼多多上,坐地日行三万里的手机摇步神器、便携式桑拿汗蒸箱这类“新制造”也大受欢迎,足以说明“新制造”将是未来消费趋势。

淘宝上“新制造”商品比拼多多只多不少,且质量更有保障。身处供应链末端,淘宝凭借自身强悍的大数据分析能力,洞悉用户购物习惯,掌握用户消费偏好,指导供应链反向定制(C2M),成为“新制造”的先行者和倡导者。

3、极致的消费体验

都说社交电商是个伪概念,没有用户的需求是一边购物一边交朋友,社交电商被称为社交流量电商更为贴切。拼多多利用各种虚假的价格陷阱诱导微信用户分享,邀请好友帮忙砍价的行为真是让微信用户不胜其扰。更令人反感的是,大费周章一通砍价下来,可能也只优惠了几分钱。拼多多依靠社交流量崛起的同时,也牺牲了社交平台的用户体验。消费场景的发展趋势必然是更加纯粹,让消费的归消费,社交的归社交。

淘宝提供的电商消费体验自不必说,其还拥有多年组织策划聚划算活动的经验,能确拼团的各个环节衔接流畅。两种拼团方式结合也更为高效,一是自主发起拼团,邀请好友参团享受团购价;二是由系统自动匹配,参与陌生用户发起的拼团。二者其实都是围绕消费者展开,帮助他们以更实惠的价格、更快的速度拼得自己想要的商品,拼团也得以真正回归消费本质。

四、拼团的想象空间在哪?

 

拼团是阿里新零售生态下的电商新玩法,它置身于阿里数字经济体的宏大场景之下。电商方面,拼团有利于深度下沉三四线城市,为淘宝获取增量用户,也让三四线城市人群用优惠价格,拼到品质好物,实现消费升级。

新零售方面,如果开一点小小的脑洞,我们或许能预见,未来参与拼团的商品不仅仅是衣物、零食、日用品,还有可能是阿里整个新零售资源,比如饿了么的外卖、待租的房子、闲鱼上的闲置物、支付宝上的各种服务等等。

简言之,拼团3.0,核心是在一个健康良性的生态里“拼”,而不是在一个凌乱的、良莠不齐的环境里面“拼”。

移动互联网人口红利消退,用户流量增长放缓,淘宝在三四线城市的下沉,也让我们看到,后流量红利时代,低线市场将成为新增长点。这块人口多达五六亿的市场十分诱人,将成为未来巨头争夺的重点。而我们每一个人,都将是这场变革的参与者和见证者。


 

步步高案例-区域零售商O2O可以很落地

笔者3月11日从步步高集团获悉,从3月7日到3月9日,其集合了旗下百货、超市、家电和线上电商平台步步高商城全业态+全渠道,为所有的“大女人”、“小女人”打造2014年首个只属于自己的节日,将往年两三天的促销档期拉长至一周甚至两周,并通过线上线下配合的促销方式,让今年“三八”妇女节别样丰富多彩,共收获销售5.1亿元,同比增长近150%。

步步高集团董事长王填表示,2014年电子商务行业发展会更迅速,市场仍处于快速成长期,顾客也更愿意有多元化的消费选择。电商已进入2.0时代,前期电商的市场培育、消费习惯培育已为传统零售进军电商领域奠定了基础,传统零售商在电商领域的后发优势将更加凸显。

2013年12月26日,步步高集团电商平台步步高商城正式上线,其作为强势的区域零售商对O2O的探索和布局,受到全国意欲整合电商渠道的零售商的极大关注。传统零售业进军电商的纠结之处在于,尚未有一个成功的模式可借鉴,线上线下“打通”、供应链短板甚至IT技术以及运营人才都可能成为难题。对此,步步高的解决方案是:本地化,以本地化的供应链、低成本、高效率满足本地消费者线上的需求。

品类选择:用本地化“对抗”天猫、京东

打开步步高商城首页可以发现,其品类主要分为食品、日用消费品、家居用品、家用电器以及数码3C等几大类,这与天猫、1号店等面向全国市场的综合型电商相比,品类较少,甚至可以说不够全面。

对于步步高商城这样的选品,步步高电商事业部CEO李锡春表示,这是出于本地化的考虑,突出“本地化”的特色。“湖南人好吃,所以我们在生活资料,比如米、油、水等品类做深。为了与步步高超市实体门店有所差异,步步高电商还特别选择了将近三分之一的中高端商品。”李锡春表示。步步高电商的用户定位比超市要高端一些,这使得一些进口食品成为热销品。

步步高商城选择了大约1000种湖南当地产的特色商品。“我们推出的湖南安化产的黑茶和东江鱼就卖得非常好。此外,我们还推出如腊肉、剁椒之类的湖南本地产品,更加符合当地消费者的需求。”李锡春认为, 除了商品的本地化,高效的供应链更是本地化购物体验的保障。目前,在湖南大部分地区,步步高商城可实现次日达,而在长沙市区范围内,步步高商城在2014年的目标是可以实现4小时内到货。这对步步高电商的供应链提出了较高的要求。笔者了解到,虽然步步高商城在湘潭拥有自己的物流中心,但除了湘潭,其他城市在配送的最后一公里,步步高暂时还是采取与当地第三方物流公司合作的方式。

作为主打本地化特色的电商,物流配送依然对步步高商城提出巨大考验。“消费者不管你背后的物流和信息流是一个如何复杂的运作环节,他们会认为,步步高作为离我最近的电商,理应配送速度比其他的快。为了满足配送环节的高效性,我们计划2014年建立自己的配送公司,初期基本上可以满足长株潭三地的配送。”王填告诉笔者。

最落地的O2O:网上下单,门店取货

3月10日下午,家住长沙市开福区湘江世纪城的李小姐收到一条短信,“您的商品已经送至湘江世纪城汇米巴便利店,请在方便时领取”。下班后,李小姐凭借手机上发送的验证码领取了自己前一天订购的商品。

这便是步步高商城O2O模式中,网上下单,门店提货的一种。目前步步高70多家汇米巴便利店被开发为步步高商城的提货点,而在未来,步步高旗下300多家门店将都可以实现网上下单,门店提货。

一件商品从供应商的仓库到客户指定的提货点,更是经历了复杂的供应链环节。供应商仓储管理系统接到步步高电商的订单之后,便根据订单中描述的商品数量、规格进行送货。与此同时,步步高电商的仓储中心进行收货准备,根据之前下单的情况,安排人员以及库房相应的储存位置。

当李小姐在步步高商城下了订单之后,又一波密集的信息流开始。首先,电商系统会根据该商品的库存情况判断是否有货。如果有货,订单可继续进行,李小姐支付完毕之后,根据李小姐的订单,该商品的库存被自动减去一个。与此同时,复杂的拣货流程开始。“我们采用波次拣货的方式,凑齐一批属性相同的订单。捡货人员根据手中的拣货单将相应的商品进行分拣、打包。拣货的同时,还要对所拣商品编码进行扫描。扫描事实上是一个信息录入的过程,它告诉系统,该商品已经被分拣。此外,拣货还是一个校验的过程,如果所拣的商品与拣货单上不一致,信息系统就会有提示。”李锡春表示。拣货完成之后,便是打包、等待第三方配送公司配送至客户指定的提货点。

本地化的开放平台:本地流量才有价值

“2014年步步高商城计划开放平台,鼓励本地的连锁店和商铺到步步高商城开店,甚至步步高自己的大卖场和便利店也要在步步高商城开店。”步步高集团董事长王填表示。今年5月份,步步高商城开放平台将开始招商。招商分两期进行,第一期针对湖南本地的商铺以及特色商品进行招商,第二期的招商则面向全国。

在王填看来,湖南当地有很多优秀的连锁企业,它们拥有实体门店,同时也希望在网上开设商城,它们的消费者集中在湖南本地,与淘宝、天猫等相比,它们更需要一个本地化的电商服务平台,帮助它们打通线上,而步步高正好可以帮助它们实现。“步步高商城非常欢迎如绝味鸭脖、老百姓大药房等这样的连锁门店。步步高商城有IT技术、供应链体系以及商城自身的流量,可以给它们带来客流。”就电商平台而言,流量是非常宝贵的资源,也是诸多商家不惜重金购买的重要元素。不过,步步高不会把钱“烧”在流量上。“对于区域电商而言,过度的流量是没有意义的,只有湖南本地消费者产生的流量才有价值。步步高实体门店的会员有700万。如果将这700万会员导入电商平台,将是最好的流量。”王填表示。对于一个区域电商而言,日均1000万的流量已经能够起到吸引客流的效果了。另外,随着开放平台,第三方商户的入驻,也可以实现异业导流,与步步高商城形成互补。

根据规划,在未来步步高可实现在步步高任何一家店(无论线上线下)购买步步高集团的所有商品(无论线上线下,无论超市或便利店),可以在所有门店或在线上付款,可以选择在任何一个步步高门店提货,或选择送货上门到本地任何地址。

“对于步步高商城,我希望在两年内能够很好地打通步步高实体门店,在湖南进行顺畅运作。这一模式运作成熟之后,我将会推广到全国。利用步步高商城的IT平台整合全国的区域零售商资源。与阿里巴巴相比,步步高的优势在于,我本来就是做传统零售业的,我知道传统零售商触网的‘痛点’在什么地方,而且我与其他区域零售商是一个‘阵营’的,沟通起来更加顺畅。”王填表示。

注:前段时间发布了《步步高O2O案例:用本地化对抗天猫京东》一文,可结合本文一同参考。


 

张勇挂帅阿里“五新执行委员会”,建设新零售

7月11日消息,今天上午,阿里巴巴宣布成立“五新执行委员会”,由CEO张勇担任委员会主席,集中统筹包括阿里巴巴集团、蚂蚁金服集团、菜鸟网络等阿里生态体系内的所有力量,共同建设包括新零售、新金融、新制造、新技术、新能源等“五新”战略。

从“五新执行委员会”的构成可以看出阿里前所未有的力量投入:阿里巴巴集团CEO张勇担任委员会主席,蚂蚁金服集团CEO井贤栋担任副主席,成员涵盖菜鸟网络、阿里云、天猫、淘宝等核心业务板块。

2017年是阿里巴巴“五新”元年。以“”为突破口,通过天猫与苏宁、银泰、百联等传统零售企业的深度合作,阿里巴巴打破线上线下界限,将中国零售业带到商业形态全面革新的大门口。

在2016年10月的云栖大会上,马云首次提出“五新”战略。他认为,未来30年,“五新”的发展将会深刻地影响中国、世界、和我们所有人的未来。

零售业将呈现线上线下融合的全新业态、并与智慧物流结合,产生新零售;传统的B2C制造将彻底转向智慧化、个性化和定制化的C2B新制造;基于数据的信用体系产生真正的普惠金融,将给所有创业者、年轻人和小企业带来福祉;层出不穷的新技术将基于互联网、基于大数据诞生,改变人类生产生活的方方面面;而数据将取代石油、煤和电,成为技术发展与生产革新的新能源。

附马云全员邮件:

关于成立“五新”执行委员会的决定

各位阿里人:

互联网进入了最关键的应用30年,而未来3-5年是关键中的关键。互联网越来越成为社会发展的基础设施。云计算,大数据,物联网会加速推进智能世界的到来。很多产业,行业将会升级并重新定义。

重新定义后产生的“新零售,新制造,新金融,新技术和新能源”(简称“五新”)将会对社会的方方面面带来巨大促进,“五新”也将会全面切实推进“新供给侧的建设,促进中国消费市场”。

“五新”对任何行业,企业和个人来说都是挑战,只有积极正面面对才能把挑战化为机遇。为此,阿里巴巴决定成立“五新执行委员会”,负责全面落实“五新”战略的执行。阿里巴巴集团CEO张勇(逍遥子)将担任“五新”执行委员会主席,统筹阿里巴巴集团,蚂蚁,菜鸟等各个集团的力量,全力推进“五新”建设。委员会有短,中,长期目标,希望全体阿里人全力以赴把目标变成现实。

井贤栋(蚂蚁金服ceo)将出任“五新”执行委员会副主席。其他成员包括:童文红,邵晓锋(郭靖),王帅(奔雷手),张建锋(行颠),赵颖(芷雪),倪行军(苗人凤),吴泽明(范禹),蒋凡,万霖,靖捷。

此委员会即日起生效。

阿里巴巴马云(风清扬)

2017-7-11


 

7-11、罗森和阿里巴巴等为何都在北方开启便利店战场

【编者按】就像文中提到的“近几年便利店发展速度增快的原因,一方面是便利店的即时消费性质使得其受电商冲击不大;另一方面,消费升级大背景下,人们消费观念的改变也促进了便利店的迅速发展”。小业态的发展在政策红利以及“新消费时代”的趋势下,已然成为零售人的“新宠”。本文便是通过多方采访,较全面的分析便利店在北方的破局以及便利店未来的发展阶段带来的变局。

本文首发于《财经国家周刊》,作者王先知;由编辑整理,供业内人士参考。


 

似乎在一夜之间,曾被认为是“便利店死地”的北京,已经成为国内外巨头新一轮角逐的主战场。从罗森、全家、7-11这样的外资品牌,到好邻居、物美、京客隆这样的“地头蛇”,还有华润、全时、联华等全国性企业,北京便利店市场全面进入“战国时代”。

统计更具说服力:根据2013年中国连锁经营协会发布的“中国城市便利店指数”榜单,北京在上榜的26个城市中位列倒数第二;2016年有36个城市进入统计,北京排名升至第五。

不仅首都,作为南方市民典型消费方式的便利店正“渗透”北方。比如哈尔滨,便利店数量年增速高达30%左右,似乎打破了这个城市寒冷天气的制约。位于中部地区的武汉、长沙,也都成为便利店增长较为迅速的城市。以便利店为代表的社区商业,给让人感觉低迷的零售业带来一抹亮色。

尼尔森《2016年度中国卖场超市购物者趋势报告》显示,便利店的渗透率从2015年的32%上升到38%,比网购高3个百分点。相关预计说,2016年中国便利店市场规模可能达到创纪录的1000亿元,但更振奋人心的数字也许还没到来:在日本,便利店和超市的市场份额比例约为54%:46%,中国这一比例目前大致是8%:92%。

小小便利店,折射的并非只是城市商业布局的变迁。

随着人均GDP迈向1万美元大关以及前所未有的城镇化进程,中国城市正发生着全面而深刻的变化。对便利店市场的研究显示,它在人均GDP达到3000美元、5000美元、1万美元、2万美元阶段都会有实质性变化。这也是城市变革的关键节点。

例如,全球主要城市布局优化大多自人均GDP5000美元开始,至1万美元时进一步对城市商业功能和产业功能进行调整。在纽约,这个时刻出现在上世纪六七十年代,导致了大量居民和企业外迁到郊区。

如果以人均GDP1万美元为分水岭,它往往还与公共服务体系建设、城市生态建设的大转折伴生。小小便利店,城市发展之方寸。它提醒管理者细致而精准地观察和运营自身所在的城市。

▌便利店包围超市

目前国内的连锁便利店主要为四类:日资店、本土投资店、大型商超迷你店、电商转型实体店。日系的7-11作为行业老大,目前在中国内地也只完成了北京、天津、上海、广州、成都和青岛的布局。

24小时便利店是长江以南典型的消费方式。在上海,2015年底有日系罗森便利店461家,顶新集团旗下的全家便利店接近1000家。这些街头巷尾随处可见的便利店,几乎让上海的中型超市销声匿迹。

业内统计显示,中国的便利店品牌超过260个。而在上海、深圳、南京等城市,便利店品牌都超过了10个。不过,对于整个中国而言,便利店市场似乎刚刚开始真正的增长。

柒—拾壹(北京)有限公司行政本部本部长吴萌向《财经国家周刊》记者介绍说,7-11当前的主要任务就是快速开店,以每一到两年在一个新城市进行布局的速度增长,北京地区每年会保持新增门店30-40家,别的城市也差不多。

另外两家便利店巨头罗森和全家也都在加速“跑马圈地”。2016年夏,罗森宣布将加快在中国的开店速度,力争到2020年店铺数量翻两番,从目前的约750家扩大至3000家左右。全家也曾宣布将在2024年实现1万家门店的开店目标。

中国连锁经营协会便利店委员会总干事王洪涛向《财经国家周刊》记者介绍,2016年零售行业中,便利店增长速度最快,增速预计达到15%左右;相反,大业态增速放缓,大商超正在进入调整期,预计今年的增速应该还是在10%以下。

北京某大型超市的负责人也表示,目前一二线城市并不缺大卖场,而且适用大卖场的大型楼盘并不好找,开一家大卖场的成本也太高。物美便利店总经理董岗告诉本刊记者,物美超市一如既往关注便利店发展,但是不会因为大型超市不理想而做出彻底转型,还是会按照原本的节奏,根据市场状况做一些调整。据了解,物美便利店在北京地区正在以每年新开30-50家门店的速度增长。

在王洪涛看来,近几年便利店发展速度增快的原因,一方面是便利店的即时消费性质使得其受电商冲击不大;另一方面,消费升级大背景下,人们消费观念的改变也促进了便利店的迅速发展。

▌1万美元新时代

罗森上海总经理张晟认为,中国的便利店模式已经进入到第三阶段。“最早便利店是个小超市,缺什么就卖什么,这是第一代的;第二代是日式(便利店)刚起来的时候,以办公楼附近开店为主,我们把这种称之为刚需,因为大家都需要中午吃午餐。”

而在罗森两年前的市场调研中,办公楼对便利店的使用已经下降到第四位,社区使用变成了第一位,但和排在后面的车站码头、医院等刚需使用的比例仍然“非常接近”。此外,电商借社区布局线下的趋势也在持续。有消息透露,阿里巴巴目前正考虑开设社区实体店业务,未来可能会在线下加大布局。

研究显示,当人均GDP达到3000美元时,便利店进入起步发展阶段,消费者开始接受便利店的概念;当人均GDP达到5000美元时进入成长期,便利店的形态与顾客的需求开始结合;当人均GDP达到1万美元时进入竞争期,同业竞争加剧,品牌开始整合;当人均GDP达到2万美元时进入成熟期,品牌进一步集中,出现主导品牌寡头垄断的市场格局。

而根据2015年中国城市人均GDP200强排序,第200名的青海海北已达到人均5492美元,而第10名珠海的数字是2万美元。另据全球经验,人均GDP从1万美元到2万美元的阶段,零售业的主导权开始转移到便利店和专门店手中。

在中国台湾地区,这个转移发生于2000年后,会员制批发模式的荷兰万客隆(Makro)2003年撤出,2005年乐购也将门店出售给了同行业其他企业。家乐福和乐购也在这期间曾进入日本市场,但在人均GDP超过3万美元的日本并未取得成功。在人均GDP超过1万美元的马来西亚,家乐福2012年将店铺转让给了永旺。

中国大陆人均GDP正越来越接近1万美元大关,家乐福、沃尔玛等大型超市也开始迎来关店潮。

▌北方新战场

北京的寒冷期时长超过上海一个多月。在便利店高成本投入的前提下,漫长的冬季成为制约北方发展便利店的一个重要因素,所以便利店曾经被认为是适宜南方存在的业态。

2013年中国城市便利店指数显示,在中国大陆,东莞、上海便利店发展水平最高,其中东莞每2667人拥有一家便利店,发展程度接近便利店发达的台(每2000人一家店),而北京则是约每2万人一家店。

北京欧来客连锁便利店有限公司市场部负责人介绍,“直到2013年底,北方的便利店才有了开始发展的趋势,在此之前都被小超市、夫妻店占据,此时南方的连锁便利店发展已经相当成熟了。”

长期以来,在上海,年轻人对便利店的依赖程度很深,多数东西都愿意去便利店买,包括饮食、杂志、药品、水果、蔬菜等。但在北京,人们更多选择去专门的地方消费,比如买药去药店、买菜去菜市场。

尽管如此,在南方便利店竞争越来越激烈的情况下,业内对于北方发展连锁便利店的前景十分看好,更多企业已经开始押宝东北的便利店发展。全时便利店总裁张云根判断,北京最终也将呈现如上海那样遍地都是便利店的情况。

从中国城市便利店指数中可以看到,2016年便利店增长率最高的城市是东北的哈尔滨,高达33.3%。得益于近两年北京市商委推出的一系列鼓励政策,北京的便利店增速也达到了23.50%,成为便利店发展的明星区域。

与通常理解的气候因素不一样,吴萌认为,消费水平和人口数量是南北方发展差异的更重要因素。7-11北京地区的销售额在全国处于领先地位,这不难看出在北方发展便利店其实是可行的。

顺丰优选的一位负责人也告诉本刊记者:“南北差异的情况会有一定改变。以我们为例,东北的公司效益是最好的。二线城市接触进口商品的渠道很少,但当地人有这个消费力,一个店开在那里,竞争又不激烈,人们对这部分的需求就会爆发出来。”

北京欧来客连锁便利店公司董事长刘丁也表示,欧来客将在东北进行下一步业务拓展。此前东北的超市多是夫妻店模式,在服务、规模、科学性、装修等方面都有提升的空间,未来要对东北市场的便利店进行系统性升级改造。

在哈尔滨这样的典型东北城市,一直存在低端社区的零售网点——遍布城乡、大街小巷的的“仓买”,也就是小卖部、小食品店。从表面上看,24小时、全年营业的小超市就是便利店。实际上,商品品类更少、集中于食品与日用品的小超市、小卖部,满足顾客应急性、便利性需求的小型商店,也能视为便利店。

公开报道数据显示:在哈尔滨有6万家不同规模的“仓买”,其中在工商局登记的大约3.50万家。尽管有一定的安全隐患,但是,它们在税收、人员成本低上都有一定优势,商品价格也较低。

▌城市政策之别

尽管看好北方市场前景,刘丁也表示,整体来看,北方的地方政府此前对便利店发展的支持力度较低,办理各种手续和执照也往往要较长时间。

位于北京永安里的全时便利店北京旗舰店,各种执照就有20多个,号称拥有“最全执照”。另一个例子是此前受限10多年的地铁便利店。2016年年初,北京市地铁运营有限公司董事长谢正光向媒体证实,目前针对几条地铁线路地铁站的商业试点正在推行,相关细则正在规划。

2005年,为安全等原因,物美等撤出北京地铁。知情人士透露,目前全家和华润万家一直都在关注开办地铁便利店。好邻居便利店董事总经理陶冶曾表示,在北京开一家店,房屋押金、装修、设备及杂费加起来成本为30万到50万元之间,这其中还不包括房租。

而在北京地铁便利店,还要求店内不能卖现场制作商品,也不能出售有气味儿的食品,这就意味着毛利最高的商品都不会出现在地铁里。

业内人士也表示,北京地铁此次只开放的十几个站点,有些位置不是客流主动线,乘客需要绕行才能实现购买,实际上减少了购物几率,商家想盈利并不容易。

“北京管理是比较严,但是相对来说比之前好很多了。”在吴萌看来,一些南方地区在政策上都会对便利店有一些支持,不仅有补贴还有各种“绿灯”。不过在北京,“现在已经挺知足的了。”

王洪涛也表示,近几年北京市商委很重视便利店行业发展,每年都会通过政策和资金对企业进行支持;另一方面,从首都的特殊地位出发,在监管方面要求相对严格,部门协调问题也确实存在。

▌破局“最后一公里”

除了线下品牌,许多线上力量在过去几年里也一直希望利用便利店或社区站点打通“最后一公里”,包括京东、阿里、1号店在内的电商纷纷切入便利店O2O。

2013年,京东和山西太原唐久便利店合作“网上大卖场”项目,取得一定的成功之后,2014年京东又与上海、北京、广州、温州等超过15座城市、上万家便利店进行O2O合作,其合作伙伴包括快客、好邻居、良友、每日每夜、人本等知名连锁便利店品牌。

不过到今天,似乎还没有一家电商能够真正将O2O便利店应运自如,顺丰等投入较大的企业还开始大范围调整O2O战略。

阿里也在淘宝便利店推出了“1小时便利网购”活动,通过手机或电脑在电商平台上下订单,1小时内送货上门。商品可能来自电商自营,也可以是合作的便利店、超市提供,为此阿里计划投入的资金是10亿元。

但有专家认为,1小时送达的背后是各个平台综合实力的公开较量,但现在来看时机尚不成熟,还无法成为常态。

对于“互联网+便利店”的形式,也有很多便利店业内人士表示并不看好。更有企业认为,互联网的整合不仅不能给便利店带来业绩上的增长,反而会造成门店业绩的下滑。

“我们大家都清楚,如果在手机端购物,如果你的免运费门槛设置到30元,消费者可能就只会买到31元,就停止购物了。但是在实体店的购物环境下,消费者通过交互感觉,也许会刺激有更多消费。”刘丁对《财经国家周刊》记者说,“从这一点来讲,互联网平台对便利店的业绩提升不可能起到任何贡献。”

吴萌也表示,“我们目前的主要目标是迅速开店,因为单一门店的营业能力是有限的,只有提高门店数目才能创造更多利润。可能互联网并不能给7-11的业绩带来实质性的增长,7-11目前也不会考虑线上业务。”

不管对新潮流是不是拥抱,站在人均GDP接近1万美元的关口前,便利店行业大咖们几乎一致选择开更多的店。

前景趋好,也不一定事事顺心。比如,早在2010年,全家就曾表示,“在2015年将门店数增至4500家”,最终完成不到计划的1/3。


 

回顾2018年,“电商一把手”阿里巴巴和“流量生产机”腾讯在疯狂地收割线下;社区便利店、生鲜店强势扩张;智能货柜开始取代无人货架站上舞台;小程序、社交电商引发巨额资本入局;类网易严选的家居生活形爆发……随着消费升级大潮来临和人工智能技术的落地,零售行业迎来了又一转型升级的重要周期。商品的生产、流通与销售的通路中,每个环节都面临着创新改造。本次论坛将汇集零售行业创新者,共同把脉零售未来智能化、品牌化的消费新趋势。

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周杰伦出任唯品会CJO,还有唯品会核心业务最新布局

3月25日,唯品会正式召开发布会,宣布乐坛天王周杰伦加入唯品会,出任首席惊喜官(CJO)一职。

网查了一下首席惊喜官的含义,这是2013年6月开始出现的一种新兴职业,主要由热爱员工的职场新人组成,负责调动公司各个部门,组织节日庆祝活动。另外,首席惊喜官被赋予的特权就是就是在公司里组织活动时,可以调遣各个部门的员工,包括领导。

加入唯品会后,周杰伦要做三件事:1)改广告词,他把唯品会自创立以来的广告词“精选品牌、深度折扣、限时抢购”改成“都是傲娇的品牌,只卖呆萌的价格,上唯品会,不纠结”。2)拍视频“萌”女性用户,为迎接唯品会4月19日行的大促,周杰伦将跟唯品会、陈漫等联合,针对平台内占比达80%的女性用户,拍摄跟 “萌系”动物相关的视频,宣传唯品会419大促。3)携原创品牌入驻唯品会,周杰伦自创潮牌PHANTACi服装和代言的Tiinlab耳机将在唯品会进行首发。

从目前透露的信息来看,周杰伦更多的将在品牌和营销方面给唯品会带来助力。如果周杰伦入职唯品会后涉及电商业务,希望能给中国电商圈注入一股新鲜的“周式血液”。

在这里就不聊为什么唯品会跟周杰伦合作了,因为就算今天写出100条理由,歌迷也绝对能再追加1000条出来。既然不聊周杰伦,网就来聊聊唯品会吧。

2008年12月,唯品会网站上线,最初唯品会是一家售卖奢侈品的电商网站,随后因业绩不理想转变业务模式,定位为“精选品牌+深度折扣+限时限量”的特卖抢购模式。据唯品会透露,如今公司已经与13000多家品牌商合作,其中1600余家为独家合作,涵盖服装、鞋包、美妆、母婴、家居等主要品类。

2016年2月25日,唯品会公布了2015年全年业绩财报2015年唯品会总净营收为402.0亿元,比2014财年增长74%,毛利润为99.0亿元(约合15.3亿美元),比2014财年的57.5亿元增长72%,归属于股东的净利润为15.9亿元(约合2.45亿美元),同比增长89%。

这是唯品会连续13个季度实现盈利;同时,唯品会的活跃用户数同比增长了58%,达到1980万人;总订单数同比增长67%,达到6490万份。

在发布会现场,唯品会副总裁冯佳路表示,唯品会希望通过明星效应吸引庞大粉丝市场,此外将继续深化移动端及仓储物流优化布局,发力唯品国际、唯品母婴、唯品金融等重点业务。

网针对唯品会的移动端、仓储物流、跨境业务、母婴业务和互联网金融业务进行了全面梳理。

1)移动端布局,唯品会的移动战略推出很早,根据易观智库发布的数据,目前唯品会移动端销售占比提升至82%。

唯品会为了拓展移动端业务单独成立了移动事业部,直接向COO汇报,并且通过一些促销政策来推动移动端的发展。2014年,唯品会还在美国硅谷圣何塞成立了首个海外研发中心,借用硅谷在移动端及数据挖掘领域的精英人才,提升唯品会在大数据、数据挖掘、机器学习等领域的技术能力。

2015年3月,唯品会领投了国内最大的移动母婴垂直社区“辣妈帮”的1亿美元C轮融资。同时,唯品会在移动端产品上,上线了母婴特卖App、“唯美”、“唯美旅行”、“全球特卖等移动端细分类目产品。

2015年5月,唯品会投资了移动母婴健康企业“贝联科技”,后者专注于移动母婴健康,主要业务为在全国的妇幼医院中铺设WiFi。

2015年7月,唯品会上线了基于移动端的新平台“花海仓”,定位品牌特卖。花海仓平台主要销售“尾货的尾货”,既有唯品会的商品,也有部分商品是品牌商有针对性地提供。

2)仓储物流布局,据了解,唯品会已经在天津、鄂州、佛山、昆山、简阳建立起五个大规模仓储中心,分别服务于华北、华中、华南、华东、西南的顾客,预计到2016年全国仓储面积将扩展到70万平方米。

另外,唯品会最新上线了自动化仓储系统——“蜂巢式电商4.0系统”,截至目前,唯品会已经与3家自动化厂商达成了合作。

物流方面,网了解到,2014年7月,唯品会就正式宣布了自建物流,其在某些方面已经超越了顺丰和四通一达。据唯品会副总裁唐倚智透露,唯品会已经成立了全资控股的品骏物流公司,快递员有1万多人,实现了全国无盲点覆盖。目前,品骏物流采取全自建无加盟,购买了干线物流车辆,与奥凯航空等合资成立了航空物流公司,并正在与比亚迪等电动汽车厂商谋谈定制品骏自己的电动配送汽车,意图在于革新整个快递业。

3)跨境业务方面,据网了解,唯品会的跨境电商业务是从2014年9月份正式开始的,叫唯品国际;唯品国际实施“9+N+1”战略,即在全球9个国家和地区设分支机构和专属买手团队,通过N种复合模式高效跨境运输:与海关总署批准的5+2跨境电商关口合作,与广州白云机场和南沙保税区进行备货,同时还进行海外直邮配送。最后通过唯品会这“1”个整合的自营购物平台,为1亿会员提供商品。

据唯品会物流公司副总经理武迪曾对外介绍,唯品国际的保税模式占90%以上的市场份额,2015年广州占比20%,郑州占比77%。

出口方面,唯品会做了一些资本布局:投资了东南亚特卖电商Ensogo和法国第二大时尚电商Showroomprivé,入股英国特卖时尚电商BrandAlley、入股印度闪购网站Fashion and You,等等。

2016年唯品会将在苏州、天津新建保税仓。郑州、重庆、南沙、青岛的唯品会保税仓也将建设。新疆出口仓开始建设,准备投入跨境出口业务。

4)在母婴业务方面,唯品母婴在2015年实施了三大升级,引入国际权威的第三方质检机构瑞士SGS,对唯品会销售的母婴产品进行独立第三方滚动抽检;在全球9大国家及地区设立买手团队,拓展唯品母婴频道的全品类覆盖及全球化采购;同时联手品牌商及育婴专家为消费者提供全方位专业建议,并增设网上社区服务,以提升用户体验。

冯佳路透露,唯品会将在美妆类目继续强化的基础上,重点突出母婴类目。首先是跟母婴品类商家合作,其中包括很多国际品牌;其次,强化非标品类。很多人想到母婴就是卖奶粉尿布;唯品会也卖,但最主要的把非标品牌做好。

5)在互联网金融方面,唯品会先后推出唯品宝、唯多利等数款理财产品,并面向唯品会用户提供唯品花消费贷服务,面向资金有需求的供应商提供唯易贷服务。

唯品会主要通过互联网金融为上游供应商和下游消费者提供金融解决方案,目的是让提供供应商和消费者对平台的粘性。目前唯品会做的都是低风险,比如消费贷;尚未涉及高风险。


 

回顾2018年,“电商一把手”阿里巴巴和“流量生产机”腾讯在疯狂地收割线下;社区便利店、生鲜店强势扩张;智能货柜开始取代无人货架站上舞台;小程序、社交电商引发巨额资本入局;类网易严选的家居生活形爆发……随着消费升级大潮来临和人工智能技术的落地,零售行业迎来了又一转型升级的重要周期。商品的生产、流通与销售的通路中,每个环节都面临着创新改造。本次论坛将汇集零售行业创新者,共同把脉零售未来智能化、品牌化的消费新趋势。

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